تاثیر تخیل بر مدیریت بحران

همه گیری ها، جنگ ها و سایر بحران های اجتماعی اغلب باعث ایجاد نگرش ها، نیاز ها و رفتار های جدید می شوند که باید پیش بینی کنیم. تخیل یا ظرفیت بیشتر می تواند به بهبود روند زندگی مان کمک کند.  با این حال در روند های مختلف مرتبط با مدیریت بحران و تاثیر تخیل بر مدیریت بحران می توان از متخصصان و کارشناسان هم‌کمک گرفت. از این رو می توانید به مرکز مشاوره همکده به عنوان اولین و بزرگ‌ ترین مرکز مشاوره در ایران با خدمات حضوری و مشاوره تلفنی روان شناسی مراجعه کنید.

تاثیر تخیل بر مدیریت بحران

ایده “مدیریت بحران” اکنون نیازی به توضیح ندارد. اتفاقی غیر منتظره و قابل توجه رخ می دهد و اولین غرایز ما دفاع در برابر – و بعداً درک و مدیریت – از اخلال در وضع موجود است. این بحران دشمن غیرقابل پیش بینی است که باید با هدف بازیابی عادی رام شود. اما ممکن است نتوانیم به واقعیت آشنای قبل از بحران خود برگردیم. همه گیری ها، جنگ ها و سایر بحران های اجتماعی اغلب باعث ایجاد نگرش ها، نیازها و رفتارهای جدید می شوند که باید مدیریت شوند. ما معتقدیم که تخیل یعنی ظرفیت ایجاد، تکامل و بهره برداری از مدل های ذهنی چیز ها یا موقعیت هایی که هنوز وجود ندارند، عامل اساسی در استفاده و ایجاد فرصت های جدید و یافتن مسیر های جدید برای رشد است.

تخیل همچنین یکی از سخت ترین کار ها برای زنده ماندن تحت فشار است. شرکت هایی که توانایی انجام این کار را دارند می توانند ارزش قابل توجهی را بدست آورند. در رکود ها و مشکلات اقتصادی، 14 درصد شرکت ها هم از نظر تاریخی و هم از نظر رقابتی عملکرد بهتری دارند، زیرا در مناطق رشد جدید سرمایه گذاری می کنند. به عنوان مثال، اپل اولین iPod خود را در سال 2001 منتشر کرد. در همان سال اقتصاد ایالات متحده دچار رکود اقتصادی شد که به کاهش 33 درصدی درآمد کل شرکت کمک کرد. هنوز هم، اپل توانایی iPod را در تبدیل سبد محصولات خود موفق دید. این کار هزینه های تحقیق و توسعه را دو رقمی افزایش داد. راه اندازی فروشگاه iTunes (2003) و مدل های جدید iPod (2004) دوره رشد بالایی را ایجاد کرد.‌‌

برای ارتباط با روانشناس کلیک کنید ارتباط با روانشناس
نکته قابل توجه درباره تاثیر تخیل بر مدیریت بحران

با تخیل، ما می توانیم بهتر از سازگاری با یک محیط جدید کار کنیم. در واقع با شکل دادن به آن می توانیم پیشرفت کنیم. برای انجام این کار، ما باید در چندین بازه زمانی استراتژی داشته باشیم، که هر یک به سبک تفکر دیگری نیاز دارند. به عنوان مثال در بحران کنونی Covid-19:

  • تأکید اولیه بر واکنش سریع و دفاع است.
  • سپس تمرکز بر ساخت و اجرای برنامه هایی برای تحمل رکود اقتصادی احتمالی دنبال می شود.
  • با کاهش رکود، تمرکز به سمت بازگشت حرکت برگشت می شود با انجام تنظیمات برای اوراق بهادار و کانال ها که ما به دنبال بهره برداری از تقاضای بهبودی هستیم.
  • با گذشت زمان، وضعیت انعطاف پذیرتر می شود و شرکت های استفاده کننده از تخیل قوی تمرکز خود را بر روی ابداع مجدد قرار می دهند. آن ها با استفاده از رویکرد های خلاقانه تر به استراتژی، فرصت را در سختی جستجو می کنند.

به عبارت دیگر، استراتژی های نوین و انطباقی جای خود را به استراتژی های مبتنی بر برنامه ریزی کلاسیک و سپس به استراتژی های بینایی و شکل دهنده می دهند که به تخیل نیاز دارند.

اقدامات شرکت ها در جریان کرونا ویروس

 ما اخیراً بیش از 250 شرکت چند ملیتی را مورد بررسی قرار داده ایم تا اقدامات انجام شده برای مدیریت اپیدمی کوید -19 را درک کنیم. در حالی که اکثر شرکت ها نمونه کار های غنی از اقدامات واکنشی را تصویب می کنند، هنوز فقط اقلیتی در مرحله شناسایی و شکل دادن فرصت های استراتژیک هستند. ما در جای دیگر درباره آنچه واقعیت پس از کووید به نظر می رسد و نحوه تمایز بین تغییر تقاضای موقتی و پایدار هم بررسی هایی صورت داویم. اما چگونه شرکت ها می توانند از تصور اولین مصدوم بحران جلوگیری کنند؟

چگونه ظرفیت تخیل سازمان خود را توسعه دهیم؟!

براساس تحقیق ما برای یک کتاب جدید در مورد شرکت تخیلی و تاثیر تخیل بر مدیریت بحران ، هفت ضرورت مشترک داریم. این ۷ ضرورت عبارتند از:

زمان را برای تأمل اختصاص دهید.

بحران ها تقاضای زیادی از رهبران و مدیران می کنند و به راحتی می توان زمان اندکی را که ممکن است برای تأمل داشته باشیم از دست بدهیم. اما ما تصویر کلی را نخواهیم دید، چه رسد به اینکه یک تصویر قابل شکل گیری از آینده باشد، مگر اینکه عقب بایستیم و تأمل کنیم. بیشتر اوقات در مشاغل ما با سیستم عصبی غریزی “جنگ یا گریز” کار می کنیم که برای کمک به ما در شرایط فشار بالا مانند فرار از درنده ها تکامل یافته است.

این سیستم تمرکز ما را محدود می کند. اما کمتر بر سیستم پاراسمپاتیک یا “استراحت و هضم” تأکید شده است ، که برای مدیریت عملیات ذهنی و جسمی هنگامی که آرام هستیم، تکامل یافته است. می توانیم در روز های خاصی شکار جمع کنیم. شدت ذهنی شکار و به دنبال آن زمانی ‌که در خانه هستیم با بازتاب در داستان های روز، شاید تصور کنیم که چگونه شکار بهتری داشته باشیم. ما هنگام حرکت در این بحران، باید ریتم معادل عمل و بازتاب را در تجارت ایجاد کنیم. روش های خاموش کردن حالت جنگ یا پرواز و بازتاب پشتیبانی شامل موارد زیر است:

  • چند نفس عمیق کشیدن و نفس کشیدن طولانی تر
  • صرف زمان بیش از وعده غذایی برای استراحت، هضم و تأمل
  • گوش دادن یا پخش موسیقی
  • بدون تلفن خود به پیاده روی رفتن.

تاثیر تخیل بر مدیریت بحران – سوالات فعال و باز بپرسید.

در شرایط بحرانی احتمالاً پاسخ فوری نخواهیم داشت و بنابراین باید سوالات خوبی به کار ببریم. سوالات فرهنگی در یک بحران منفعل هستند، به عنوان مثال، “چه اتفاقی برای ما خواهد افتاد؟” با این وجود، امکان شکل گیری رویداد ها به نفع ما فقط در صورتی مطرح می شود که سوالاتی فعال مانند “چگونه می توان گزینه های جدید ایجاد کنیم؟” داشته باشیم. خلاقیت شامل فراتر رفتن از سوابق و گزینه های شناخته شده برای پرسیدن سوالاتی است که جستجوی ایده ها و رویکرد های تازه را بر می انگیزد. برخی از سوالات خوب برای پرسش در شرایط Covid-19 شاید شامل موارد زیر باشد:

  • کدام نیاز ها یا محصولات در مرحله اول قرار دارند؟
  • چه نیاز های از مشتری وجود دارد که راه حل فعلی برای آن وجود نداشته باشد؟
  • چه کاری برای مشتریان خود انجام نمی دهیم؟
  • اگر اکنون کار خود را شروع می کردیم، چه شرکت و پیشنهادی را ایجاد می کردیم؟
  • چرا مشتریان وفادار امروز هنوز با ما کار می کنند؟

به خود اجازه دهید بازیگوش باشید.

بحران ها نیاز به یک پاسخ هدفمند و جدی دارد. با این حال، در زمان استرس، ما از توانایی مهم بازی انسان غافل می شویم تا موقتاً اهداف را فراموش کنیم و بداهه پردازی کنیم. از نظر زیست شناختی، بازی را می توان به عنوان یادگیری بدون خطر و تسریع در نظر گرفت. به عنوان مثال، جنگ مسخره حیوانات در سنین اولیه، گزینه ای بسیار مقدماتی برای مبارزه واقعی است. در شرایط بی خاص و با سرعت در حال تغییر ، بازی یک توانایی حیاتی است.

همچنین برخی از استرس های مورد نیاز را فراهم می کنیم. در حال حاضر چند نفر از ما از طلوع تا غروب مشغول کار هستیم؟ بازی می تواند بر خلاف واقع، بسیار مولد باشد. هنگامی که به خود اجازه می دهیم از رویکرد منظم، هدف محور  و متغیر خود خلاص شویم ، می توانیم ارتباطات جالب و جدیدی را بین ایده ها برقرار کنیم.

نکته قابل توجه

یورگن ویگ نودستورپ ، رئیس گروه مارک LEGO ، به ما گفت: “خلاقیت بازآرایی دانش موجود به ترکیبات جدید و مفید است.” “دقیقاً مانند بازی با LEGO Bricks “که می تواند شما را به سمت نوآوری های با ارزشی سوق دهد. گاهی اوقات هیچ چیز فوری مفیدی از کار در نمی آید، اما بازی حداقل به ما امکان می دهد خیال پردازی، بداهه پردازی و باز بودن ذهن را برای الهام گرفتن می داد. پس همه مهارت های مهم هنگام تخیل و ایده پردازی را تمرین کنیم.

سیستمی برای اشتراک ایده ها تنظیم کنید.

شخصی، در مکانی از سازمان شما احتمالاً تحت شرایط مجبور شده است که روش های جدید انجام کار ها را آزمایش کند. شرکت تخیلی این نوآوری ها را برداشته، مدون و مقیاس بندی می کند. تخیل فقط در سطح فردی اتفاق نمی افتد. ایده ها با امکان دور زدن بین ذهن ها تکامل و گسترش می یابند. شرکت ها باید تخیل جمعی را تسهیل کنند. کلید این امر اجازه به اشتراک گذاشتن ایده های جدید در حالی است که هنوز در حال توسعه هستند: ایجاد تالار گفتگو برای افراد برای برقراری ارتباط غیررسمی، بدون سلسله مراتب، گزارش، مجوز یا توجیه مالی.

برعکس ، راه کشتن تخیل و اشاعه ایده ها ساخت سیلوهای عملکردی غیر ارتباطی و ایجاد ترس از عدم تحقق پیشنهادات “معقول” است. به نام “عملی بودن” یا “عقل سلیم” بسیاری از ایده ها بدون بررسی رد می شوند. اما تفكيك انديشه ها بدون هيچ گونه شايستگي سرانجامي از عقايد صرفاً ناآشنا، توسعه نيافته، ضد شهود يا ضد فرهنگ دشوار است. در شرایطی که هیچ راه حل ساده ای وجود ندارد، ما باید به جای محدود کردن ایده های جدید با ذهتی گشوده باشیم.

نکته قابل توجه درباره تاثیر تخیل بر مدیریت بحران

هر شرکتی شروع کارآفرینی داشت. اما شرکت های موفقی که یک دستور العمل تجاری پایدار، سودآور و عالی را تطبیق داده اند، ریشه های نامرتب و تخیلی ایده هایی را که بر اساس آن ها تاسیس شده اند، فراموش می کنند. اکنون زمان اجرای فقط یک دستورالعمل عملی نیست. ما با انقطاع تاریخی روبرو هستیم که نیاز به کارآفرینی و خلاقیت دارد.

ناهنجار و غیرمنتظره را جستجو کنید.

تخیل با ورودی های شگفت آور تحریک می شود. ذهن الگوی جوی ما وقتی می بینیم چیزی متناسب نیست، مدل های ذهنی ما را تطبیق می دهد. هنگامی که ما الگو های ذهنی خود را تطبیق می دهیم، از استراتژی ها و دوره های مختلف عمل استفاده می کنیم. برای حل مشکلات جدی جدید، به بیرون نگاه کنید. تصادفات، ناهنجاری ها و جزئیات را بررسی کنید و بپرسید: “اینجا چه چیزی مناسب نیست؟”

جستجوی آنچه می یابیم باعث تغییر مجدد ، بازاندیشی و کشف امکانات جدید می شود. در شرایط فعلی، ممکن است بپرسیم چرا بعضی از کشور ها مانند ژاپن، چین و کره جنوبی توانسته اند از الگوی عفونت نمایی جدا شوند؟

تاثیر تخیل بر مدیریت بحران –  آزمایش کردن را تشویق کنید.

اگرچه یک بحران منابع ما را محدود می کند، اما مهم این است که آزمایشات را تشویق کنیم. حتی اگر فقط با بودجه کمتری انجام شود. سیستم های طبیعی در هنگام تنوع بیشترین مقاومت را دارند و این تنوع ناشی از آزمایش روش های جدید انجام کار های جدید است. ایده های ما فقط زمانی مفید واقع می شوند که در دنیای واقعی مورد آزمایش قرار بگیرند که اغلب نتایج غیر منتظره ای ایجاد می کنند و تفکر بیشتر و ایده های جدید را تحریک می کنند.

یک مثال برند LEGO است که در ابتدا خانه ها و کالا های خانگی مانند نردبان های چوبی و تخته های اتو می ساخت تا اینکه رکود بزرگ دهه 1930 وی را مجبور به آزمایش کرد و سعی در ساخت اسباب بازی داشت. در زمانی که مصرف کننده‌ها از ساخت خانه خودداری می کردند این یک اقدام موفقیت آمیز بود. پس از بررسی بازار بین المللی اسباب بازی، که تحت سلطه محصولات ساخته شده از چوب بود، کریستینسن با معرفی اسباب بازی های ساخته شده از یک ماده مخرب جدید یعنی پلاستیک، مجدداً آزمایش شد.

نکته قابل توجه

علی رغم کمبود سال های خوب پس از جنگ جهانی دوم او سرمایه یک ساله خود را مجدداً در ماشین آلات و ابزار های جدید سرمایه گذاری کرد، ابتدا اسباب بازی های سنتی ساخت و سپس بلوک های ساختاری ایجاد کرد. تا سال 1958 ، اینها به آجرهای “الزام آور” معروف LEGO امروز تبدیل شدند. اندکی بعد، این شرکت تمام اسباب بازی های چوبی و سایر وسایل را کنار گذاشت تا در سیستم ساخت اسباب بازی آجر LEGO (“سیستم LEGO در بازی”) پیش برود.

امیدوار باشید.

تخیل آرزو ها و تشدید هایی را به وجود می آورد که ما را به جستجوی واقعیتی بهتر سوق می دهد. وقتی امیدمان را از دست می دهیم و ذهنیتی منفعل را در پیش می گیریم دیگر باور نداریم که می توانیم به آرمان های خود برسیم یا مشکلات خود را برطرف کنیم. در آمار ، یادگیری بیزی شامل اعتقاد در مورد توزیع آماری (“قبلی”) و بروزرسانی با وجود اطلاعات جدیدی است که بدست آمد. نتیجه کل فرآیند را می توان با اعتقاد اولیه تعیین کرد. بدبینی می تواند به پیشگویی خودکفا تبدیل شود. مقابله با ریسک های واقعی شامل ریسک های تخیل است که نیاز به امید دارد. 

نکته قابل توجه

همه بحران ها حاوی بذر فرصت است. بسیاری از مشاغل که اکنون در تلاش هستند اگر بتوانند زنده بمانند و تخیلات خود را به کار گیرند، احتمالاً در طی بحران و پس از آن زندگی دوم را پیدا می کنند. تصور ممکن است در یک بحران یک کار نابخردانه به نظر برسد، اما در واقع برای ایجاد موفقیت در آینده یک ضرورت است.

تا دیر نشده با یه مشاور متخصص صحبت کن
منابع
hbr.org

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

دکمه بازگشت به بالا